傳統(tǒng)銀行業(yè)正在借鑒互聯(lián)網(wǎng)金融的做法，完善自身的經(jīng)營管理機制，但銀行業(yè)的轉型可謂知易行難。從目前來看，傳統(tǒng)銀行業(yè)的轉型仍然面臨較大的壓力，與互聯(lián)網(wǎng)金融的差距絕非一朝一夕可以填平，相關差距還將在一定時期內持續(xù)存在。

一是差在監(jiān)管環(huán)境上。

互聯(lián)網(wǎng)金融是新生事物，其發(fā)展一直是摸著石頭過河，是先有創(chuàng)新實踐，后有監(jiān)管跟進。例如支付寶業(yè)務是2003年起步、2005年正式運作的，但直到2011年底，人民銀行才給它支付業(yè)務許可證，在阿里巴巴做金融業(yè)務的頭五、六年是監(jiān)管真空。這種寬松的監(jiān)管環(huán)境，促成了第三方支付的快速增長。P2P的發(fā)展更是如此，甚至在快速發(fā)展后出現(xiàn)大量的“跑路”事件后，監(jiān)管細則仍然沒有正式出臺。

銀行卻全然是另外一副模樣，不僅既有的監(jiān)管規(guī)則難以突破，單是繁瑣的監(jiān)管流程就讓銀行的創(chuàng)新遭遇彈簧門、玻璃門，許多事情許多業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)金融機構都可以做，但是銀行不可以做，互聯(lián)網(wǎng)金融機構做了沒人管，銀行做了就違規(guī)，業(yè)內戲稱銀行是戴著鐐銬和互聯(lián)網(wǎng)金融競爭。

對互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新，從官方到民間多是鼓勵、寬容，允許試錯，但對銀行，輿論卻要苛刻的多，甚至在互聯(lián)網(wǎng)金融機構出現(xiàn)較大風險之后，這種監(jiān)管環(huán)境上的差異也并沒有實質性改觀。

二是差在市場感知上。

互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)無處不在，在與互聯(lián)網(wǎng)金融的較量中，銀行處于守勢，往往是什么業(yè)務丟了，想著搶回來，什么客戶走了，想著拽回來。一直是一種“?！钡牟呗浴５且晃兜摹氨！?，沒有用，別人在全面出擊，你守的話難免會顧此失彼。其根子是出在市場感知上。

因為互聯(lián)網(wǎng)金融機構的業(yè)務和你是差異化的，他搶了你的客戶也好、業(yè)務也好，業(yè)務設計和你完全是不一樣的，不是搶你的客戶、挖你的客戶，而是他們推出了新業(yè)務、新產(chǎn)品、新服務，讓你原有的客戶放棄了你，選擇了他。這個市場，是他開發(fā)出來的，是他新開辟的。

在市場的感知上，傳統(tǒng)銀行鮮有建樹，甚至在跟隨互聯(lián)網(wǎng)金融的節(jié)奏上也有差距。在市場競爭上，銀行往往盯著既有的一畝三分地，最多也是盯著銀行同業(yè)，業(yè)務疆界難以打破，思維框框較多，而互聯(lián)網(wǎng)金融多是跨界思維，能夠實現(xiàn)市場的創(chuàng)新，有著敏銳的市場觸角。

表現(xiàn)在市場競爭上，銀行是在推業(yè)務，是在拉客戶，而互聯(lián)網(wǎng)金融往往做的就是一件事，推產(chǎn)品。有時候，甚至就是依靠一個產(chǎn)品，僅僅一個有特色的好產(chǎn)品，就完全可以立起一家互聯(lián)網(wǎng)金融機構，成為銀行的競爭對手。

三是差在盈利模式上。

銀行是貨幣中介，傳統(tǒng)模式是依靠信息的不對稱賺取差價，一進一出差價盈利。互聯(lián)網(wǎng)金融的一個重要特點是依靠大數(shù)據(jù)競爭，發(fā)揮的是信息優(yōu)勢。傳統(tǒng)銀行靠利差、手續(xù)費盈利，互聯(lián)網(wǎng)金融依靠流量、平臺、場景賺錢，二者盈利模式完全不同。

銀行的盈利都在表層，貸款吃多少利差、結算怎么收費，讓客戶感覺你在處處掙錢，而互聯(lián)網(wǎng)金融讓客戶感到便利，錢都掙在暗處，甚至能夠讓客戶感到他是在免費服務。

信息不對稱性的逐漸彌合，已經(jīng)動搖了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的生存基礎，依靠信息不對稱來賺取中介費用的商業(yè)模式正面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)銀行的業(yè)務追求的是單筆變現(xiàn)，做每一件事情都期望收入覆蓋成本，還希望略有盈余?；ヂ?lián)網(wǎng)金融追求的是客戶的數(shù)量和粘性，在一定時期內并不單獨追求盈利性，追求的是持續(xù)長期的交易關系。典型的就是理財產(chǎn)品的設計思路，互聯(lián)網(wǎng)金融是想方設法降低交易成本，盡可能讓客戶多受益，提倡T+0;銀行則多在產(chǎn)品募集期和起息日上做文章，力圖通過占用客戶資金多獲利。

四是差在管理思維上。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化和銀行的文化是完全不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)真正是以客戶為中心的文化，用戶的流量和粘性是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的關注于客戶數(shù)量、客戶參與程度和客戶體驗。而銀行的文化是長期形成的風險文化，由于金融行業(yè)特殊性和監(jiān)管政策約束等原因，銀行始終是將資金安全放在首位，操作流程和管理目標都關注于不出風險、不出錯，在一定程度上忽視客戶體驗，典型的例子就是銀行ATM因故障發(fā)生吞錢或吐錢后，多數(shù)銀行會做出強勢反應，而忽視用戶的體驗。

在和客戶交互時，銀行首先考慮的是自己的內部管理制度和監(jiān)管要求，而且決策會經(jīng)過繁瑣的管理程序，無論突發(fā)事件應對還是內部流程變更都需要層層審批，而互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)則享有較大自主權，可以靈活處置，及時響應市場和客戶，從而贏得客戶。

除了決策效率低，銀行的管理者會很自發(fā)地把屁股坐在銀行“利益”的座椅上外，銀行還習慣于按照自我理解的流程來組織與客戶的交互，這種傳統(tǒng)的定式改變起來困難重重，內部協(xié)調成本高?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是一種典型的平臺型商業(yè)模式，其精髓在于通過打造一個完善的、成長潛力大的開放型、包容性的生態(tài)圈，讓更多的利益相關參與進來產(chǎn)生流量，然后平臺企業(yè)將流量變現(xiàn)創(chuàng)造商業(yè)價值。這與銀行的管理思維是大相徑庭的。

對金融企業(yè)而言，客戶流量意味著數(shù)據(jù)積累和市場機會，如果沒有足夠的客戶流量，企業(yè)的客群增長和價值創(chuàng)造也就無從談起。互聯(lián)網(wǎng)金融機構正是看到了這一點，不惜通過大力燒錢擴張來保證企業(yè)生命力的延續(xù)，而這在銀行是不可想象的。

五是差在服務導向上。

傳統(tǒng)銀行客戶定位于高端客戶，因單個客戶業(yè)務規(guī)模大，可攤低銀行各項服務和風控成本，導致銀行喜大棄小，嫌貧愛富。而互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)并沒有和銀行爭搶傳統(tǒng)客戶，是從中小企業(yè)(網(wǎng)商)和低端客戶著手，以提供便捷的客戶體驗吸引客戶，甚至銀行主動退出的客戶也都是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)追逐的用戶。任何年齡、收入的客戶都可以納入互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)營的客戶范圍，即使是微小的末端客戶，只要有信譽，同時有旺盛的金融需求，并能支付相應的成本，都可以成為互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的客戶。

基于此，余額寶設計之初，項目團隊就強調必須將投資門檻定為1元，結算周期定為“T+0”，這樣的設定既不符合當時主流產(chǎn)品的設計思路，也不符合公司利益最大化的原則，但對客戶而言卻是大大超出了心理預期，讓客戶第一次體會到了理財也可以像存款一樣簡單方便。

在良好的客戶體驗之下，價格和收費其實都不是問題。有數(shù)據(jù)顯示，2012年阿里的貸款產(chǎn)品平均年化收益率是22%，這和浙江的民間借貸差不多，是銀行貸款利率的三倍。但因為借款時限不超過半年，而且金額很小，客戶關注便捷性遠高于關注高利率。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的應用，尤其在大數(shù)據(jù)和云計算技術的支持下，長尾客戶群體已成為互聯(lián)網(wǎng)金融豐厚利潤的增長點。

與此同時，由于高端客戶市場競爭激烈，其對銀行議價能力較強，并且享受了銀行各種費用減免及附加服務。對處于市場競爭劣勢的中小商業(yè)銀行而言，高端客戶市場實際利潤空間有限。

六是差在成本控制上。

互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展的原因可歸結為兩個方面：一是我國金融服務不到位;二是交易成本低門檻。余額寶是2013年6月支付寶與天弘基金合作推出的貨幣市場基金產(chǎn)品，經(jīng)過2年發(fā)展，截至2014年年底，規(guī)模已達5789.36億元，用戶數(shù)量達到1.49億，但2014年天弘基金只有60余名員工。資產(chǎn)規(guī)模與其相當?shù)哪成虡I(yè)銀行銀行改制成立于2005年，經(jīng)過多年發(fā)展，截至2015年6月末全行各項資產(chǎn)規(guī)模達到5715.5億元，但其卻擁有8700名員工和500 多家實體網(wǎng)點，運行成本根本無法和互聯(lián)網(wǎng)相比。

七是差在歷史背景和角色定位上。

銀行作為事關國民經(jīng)濟和金融安全的重要部門，承擔著較多的社會責任，市場的準入和退出不是能夠自主決定的，想退出的業(yè)務可能無法退出，想撤并的機構也許不能如愿撤并，想進入的領域也不是都能隨意進入，多種因素制約了銀行市場化的程度。而且轉型也意味著內部資源、市場的二次配置，相對不宜。

互聯(lián)網(wǎng)金融則沒有歷史包袱，可以輕易實現(xiàn)想做什么做什么，進入退出相對容易，市場調整自如，機制靈活，可以實現(xiàn)完全意義上的市場化。

八是差在風險偏好上。

互聯(lián)網(wǎng)金融準入門檻低，監(jiān)管約束少，從資本約束到市場風險管控都有較大的靈活度，風險偏好和容忍度相對靈活，與傳統(tǒng)銀行的差異較大。使其在具體的業(yè)務上具有較強的市場競爭力。銀行的風險文化在最大化地保障客戶資金安全、維護行業(yè)信譽的同時，卻使客戶產(chǎn)生了較強的隔離感，顯得不接地氣。

因為上述差距的存在，互聯(lián)網(wǎng)金融仍然會獲得寬松的發(fā)展環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，會進一步割裂了銀行和終端客戶的直接聯(lián)系，分流銀行客戶，小額高頻度的資金流水會通過第三方或者P2P進行流通、投資。在渠道方面，銀行被稀釋，質的變革是資金逐步脫離銀行。

不過，在相當長的時期里，互聯(lián)網(wǎng)金融還難以撼動銀行的主流地位，而銀行要想與互聯(lián)網(wǎng)金融接軌，也會面臨較大的困難。其要害是銀行在入口和場景上仍然會居于劣勢。從某種程度上來說，互聯(lián)網(wǎng)入口很大程度上決定著用戶的需求、上網(wǎng)習慣和行為模式，誰控制了入口端，誰就可以掌握客戶的信息、引導客戶的流向。

一個比較諷刺的現(xiàn)象是，原本客戶獲取金融服務的主要通道是銀行機構網(wǎng)點、銀行卡和電子渠道，但第三方支付和各類理財網(wǎng)站發(fā)展之后，客戶完全可以通過第三方進行支付，通過互聯(lián)網(wǎng)渠道去選擇理財產(chǎn)品，通過垂直搜索網(wǎng)站篩選個人貸款，銀行從直接面對客戶的前端窗口一下被擠到了后臺。

所以，銀行的反擊，一是建立自己的場景，二是拓展通道的入口。很多銀行已經(jīng)著手開發(fā)自己的金融服務平臺、直銷銀行、移動支付工具、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上就醫(yī)系統(tǒng)等電商化平臺和應用，豐富場景運用，目的就是吸引客戶通過本行的平臺去篩選服務信息。也有的銀行開始與擁有大量的客戶資源和資金資源的網(wǎng)站合作，如途牛旅行網(wǎng)、齊家裝修網(wǎng)等，通過垂直網(wǎng)站引流自己的客戶。

傳統(tǒng)銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)金融的視角一直不同。傳統(tǒng)金融看互聯(lián)網(wǎng)就是一個通路，但是互聯(lián)網(wǎng)看自己則是一個平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)金融一直把客戶體驗放在首位，不在乎當下賺不賺錢，只求累積人氣、用戶與影響力，然后再想賺錢的事情，而銀行多是在想怎樣鞏固現(xiàn)有的市場。有的人想著怎樣應對挑戰(zhàn)，有的人已經(jīng)在謀劃未來，這大概就是傳統(tǒng)銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)金融的隔閡。